3.Фаза выполнения: Шаг 1. Получение проектной документР

3. РРРР РІСРїРРРРРР��С: РЁРРі 1. РРРССРРР��Р РїСРРРєСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р��: РєРРССРРС РїРСССРїРССРР РїСРРРєСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р��; ССРСРРРР��Р Р�� РєРССРРєСР��СРРІРєР РІ СРССРР РРРРСРРґР��РРССР�� РїСРРРєСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р��; РїРСРРґРСР РїСРРРєСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р�� РР СССРР��СРРСРСР РРСРРєСС. РЁРРі 2. РСРРІРРґРРР��Р РїРРґРіРСРРІР��СРРСРСС СРРРС: РїРРССРРР��Р РїРРСРРґРєР�� РРРєРРСР��РєР РґРС РРСРРР РїРРґРіРСРРІР��СРРСРСС СРРРС РїР РїСРРРєСС, РїРРґРіРСРРІРєР СССРР��СРРСРРР РїРРСРРґРєР�� РґРС РРСРРР СССРР��СРРСРСС СРРРС, РСРіРРР��РРВСР��С ССРРРІР��Р СССРґР РР РРСРРєСРС; РСРіРРР��РРСР��С СРСРР��СРСРєРРіР РРРґРРСР РїСРРІРРґР��РСС СРРРС; СРСРР��СРРІРРР��Р РРРРСР РРРРСРРґР��РСС РССРРРРРІ РїР РРР��Р, Р СРРєРР РССРРРРРІ РґРС РїСРРІРРґРРР��С РІРСССРРРРРіР РєРРССРРС СРРРС. РЁРРі 3. РРРСРїРСРРР��Р РРСРСР��РРРРР�� Р�� РРРССРґРРІРРР��РР: СРСРР��СРРІРРР��Р РРСРІРРє РР РРСРСР��РРС Р�� РРРССРґРРІРРР��Р; СРСРР��СРРІРРР��Р РРСРІРРє Р�� ССРСРРІ РР РРїРРСС РРСРСР��РРРРІ Р�� РРРССРґРРІРРР��С, РєРРСВСРРС РРїРРСС; в РСРіРРР��РРСР��С РґРССРРІРєР��, РїСР��РРРєР�� Р�� ССРРРРР��С РРСРСР��РРРРІ Р�� РРРССРґРРІРРР��С. РЁРРі 4. РСРРІРРґРРР��Р СССРР��СРРСРСС СРРРС: РІСРґРСР РРРґРРР��Р, РєРРССРРС РІСРїРРРРРР��С СССРР��СРРСРСС СРРРС РРРїРССРРґССРІРРРСВРР�� Р��СРїРРРР��СРРСРР�� СРРРС, ССРРїРРґССРґСР��РєРРР��; СРСРР��СРРІРРР��Р РРСРРСРРСРРР РССРСРРССР�� РїР РїСРРРєСС (РР2 Р�� РРР, РРСРР ССРСР Р�� СРїР��СРРР��С РРСРСР��РРРРІ), СРСРР��СРРІРРР��Р РРСРІРРє РР РРСРСР��РРС, РРСРІРРє РР Р��РРРВРРРР��С РІ РїСРРРєСР; РСССРССРІРРРР��Р СРСРР��СРСРєРРіР РРРґРРСР РР СССРР��СРРСССРІРР, РР РєРСРССРІРР РїСРРІРВРґР��РСС СРРРС Р�� РєРСРССРІРР Р��СРїРРСРСРРСС РРСРСР��РРРРІ; РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. Цемент Оптом

Р’ этих случаях особенно целесообразно создание типовС

Р ССР��С СРССРСС РСРРРРРР СРРРСРРРСРРРР СРРРґРРР��Р СР��РїРРІСС СРРРРРРРІ СРїСРРІРРРСРСРєР��С РґРРєСРРРСРРІ, РСР��РРСР��СРРІРРРСС РР РРРєСР��РРРСРСС СРєРРРРР��С ССР��РР��Р РРВРРРґРРСРРІ РїР Р��С РРРїРРРРРР��С. Р РґРРРРР СРРРґРРР РїСР��РІРРґРРС РїСР��РРСС РґРІСС СРРєР��С СРїРСР��РРР��РР��СРРІРРРСС СРРРРРРРІ в РРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєВСРР РїРРґРєРССРРР��С РєРР��РРСРРІ СРРРРєРРРСРР��РєРСР��РРРСС РєРРРїРРР��Р (СР. СРРР. 3.3) Р�� РССРС РР Р��СРїРРСРРРІРРР��Р�� СРССССРРІ РІ РїСРРРєСРС РїРРґРєРССРРР��С (СР. СРРР. 3.4). РСРіРРР��РРСР��С РРРРРРССС Р.Р.Р. РРРРСРР РРїРСР��РРР��СС РїР РСРіРРР��РРСР��Р�� СССРРРРІРРє РРїРСР��РРР��СС РїР СРРРІР��СР��С РРРРРРССРєРР СРСР�� РРїРСР��РРР��СС РїР РСРРР��СРРІРРР��С РРїРСР��РРР��СС РїР РСРіРРР��ВРРСР��Р�� СРРґР��РРґРСССРїР РРїРСР��РРР��СС РїР РїРРґРіРСРРІРєР РР��РРРРСС РґРРРСС РРїРСР��РРР��СС РїР ССРРСР��ВРРРСР СРРССРРРР��СР РРїРСР��РРР��СС РїР РР��РРРРСР СРРССРРРР��СР РР��СРєР�� РїСРРРєСР РРРРІРРР��Р СР��СРєР РРРґРССРСРСРРС Р��РСРСРР��СРРІРРРРССС Р СРСРР��СРСРєР��С ССРРРІР��СС РєРР��РРСР РРРРРС РРР��РСРСРСРРІРРРРССС РєРР��РРСР РСРСР��РІРРґРРССРІР��Р СР ССРСРРС СРРРРСС РСРіРРР��РРСР��Р РРРґРССРСРРє СРРРСРР СР��РС РРРїРРРґСРІРРР��Р РІ РїРССРРІРєРС РРСРССРРССС СР��СРєР РР��ССРРРє 3.14. РР��ССРРР РєРССРРІСС РїРРєРРРСРРРР РґРС РїСРСРССРРІ РїРРґРєРССРРР��С РРРС Р��РСРСРРСР��Р�� Р�� СРССРС ССР��С РїРРєРРРСРРРР РґРРРРС РСССРССРІРССССС РІ СРРРєРС РїСРСРССР Р��РР��, РСРР�� РїСРСРСС РСССРССРІРСРССС РІ СРСРР РїСРРРєСР, РІ СРРРєРС РїСРРРєСР РїРРґРєРССРРР��С. Интернет Реклама

В следующем месяце дела идут примерно так же

Р СРРРґСССРР РРСССР РґРРР Р��РґСС РїСР��РРСРР СРРє РР. РРРРІР РРС РґРСРРґРРІ Р�� РРСВРїРРС. РРґРРРєР РР СРР��СР РїРСРРїРРРР, Р�� СРРСР РРїСРРС РІС РСРєССРІРРСР РРєРР, РР РІРєРССРС РРРРіСРРІРСРРС. РРРє ССР РР РєРРРСРРРСРСР ССРСРіР�� РїРРСР��СС РР РСРВРР. РР РРґР��Р СРРє РІС РІСР РР РІСРїР��ССРІРРСР: РІС РєСРїР��РР�� РРРРРґРРРСР РєРРРїССВСРС Р�� СРРіР��СССР��ССРСР РїРРєСРїРєС РєРРє ВРєРРРїСССРСРРР РРРССРґРРІРРР��РВ, РїРВСРєРРСРєС ССР СРРРС РїРРґСРРґССРС Р��Р РєРСРРіРСР��Р СРССРРґРРІ, РїСРРґРРРРРРСС РІРВСР��Р РССРіРРСРССРєР��Р РїСР��РРРРРР��РР. Р РєРРСР ССРРіР РРСССР РРРРРС РІСРіРСВРґР��С СРРРґСССР��Р РРСРРРР (СР��С. 31.2): РРСРїРСРСР��С Whatever РРРРРР РР РРїСРРС 1998 Рі. Р РРїСРРС '98 Р РСРРіР РїРСССРїРРРР��Р вє 0.00 < РР��С. 31.2. РРРРРС РР РІСРСРР РРССС Р РїСРСРРР РРСССР РРґР��РССРІРРРСР СРРє РР ССР РґРРРРСРРІ РІ СРСРСРРР��Р�� С РССССВССРІР��РР РґРСРРґРРІ РґРР РССР��СРСРРСРСР РРРРРС. Р ССРР РРСССР РРґР��РССРІРРРСР СРРє РР ССР РґРРРРСРРІ РІ СРСРСРРР��Р�� С РССССССРІР��РР РґРСРРґР РґРРС РРРСРССРСВРРССС. РСРєСРґР СРРєРС СРРРР��СР? РРРРР��СС РРРРР РРСССРР��СС РР��СС СРРРСРР�� РєРСРРіРСР��СРР�� СРССРРґРРІ. Р РРССР ССРСС РР РєРРРСРРРСРСР ССРСРіР�� РїРРїРРР�� РІ РєРСРРіРСР��С СРССРРґРРІ, РІ РРїСРРР ССРСС РР РєРРРїСССРСРРР РРРССРґРРІРРР��Р РїРРСВСР��РР�� СРРІРССРРРР Р��РСС Р��РСРСРїСРСРСР��С. РРС РССРіРРСРССРєР��Р РїРРєРС РїРРСР, ССР РєРРРїСССРСРРР РРРССРґРРІРРР��Р - СРРРРРІР��РґРРССС РРєСР��РІРРІ, РІСРРґР РґРРРРі РР РґССРіРР РРРРєРРІСРєРР ССРСС. Древний китай

К настоящему моменту в исследованиях приняли участие

Р РРССРССРРС РРРРРСС РІ Р��ССРРРґРРІРРР��СС РїСР��РСРР�� ССРССР��Р РРВРРР ССРССРС РСРіРРР��РРСР��Р СР РІСРРіР РР��СР. РРСР��РРС С 1984 РіРРґР ССР РРРРіРРґРРР Р��ССРРРґРРІРРР��Р РїСРРІРРґР��РРСС РІ РІР��РґР РСРєСССРРіР РєРРРєСССР, РєРРРРРґС-ССРССРР��ВСС РєРСРСРРіР СРССРСРР�� Р��Р РїСРРіСРРРР��ССРРІ СРРРР��СРСС РСРіРРР��РРСР��Р. РРРРРВРґС РїР��СРРР�� РєРРґ РРРґРРРРРіР РїСР��РРРРРР��С Р�� СРССР��СРРІРРР�� ССРС РєРРґ РР РІСРРС. РС РРРРІРРР�� ССР�� СРСРРІРРРІРРР��С РІРРРРСРР�� РРРРРІСРРР�� СРРСРРРССР��РєРРІ (CodВing War Games). РСРСРРґСС РРР�� СРРРґСССР��Р РРСРРРР: РРРРІСС РРґР��РР��СС СРССРРІРССС РґРІР СРРСРРРССР��РєР Р��Р РРґРРР РСРіРРР��РРСР��Р��. РСРССРР��РєР�� РїРСС СРРРСРСС РР СРРІРРССРР, РР РґССРі РїСРСР��РІ РґССРіР, Р СРРєРР РїСРСР��РІ РІСРС РґССРіР��С РїРС. РРР ССРССРР��РєР РїРСС РІСРїРРРССС СРРІРССРРРР РРґР��РРРєРРІСС СРРРСС: РїСРВРРєСР��СССС, СРРРґРСС Р�� СРССР��СССС ССРРґРРРіР СРРРРСР РїСРРіСРРРС РїР РРСРР СРїРСР��СР��РєРСР��Р��. РСРїРРРСС СРїСРРРРРР��С, ССРССРР��РєР�� РРРїР��ССРІРСС РїРССРСРРРРР РІСРРС РІ СРїРСР��РРСРСР РССРРР. РРРіРґР РІСР ССРССРР��РєР�� РРРІРССРСС СРССР��СРРІРРР��Р, СРРСРССРСС РїСРСРРґСС РРСР�� ССРРРґРССРСР РїСРСРРґССС РїСР��РРРєР��. РСРССРР��РєР�� СРРРСРСС РР СРІРР��С РїСР��РІССРСС СРРРСР��С РРССРС, Р��СРїРРСРСВСС СР РР СРСРєР��, Р��РССССРРРСС, СРСРР��РРРС Р�� РєРРРїСССРСС, ССР Р�� РґРС РІСРС СРІРР��С РїСРРРєСРРІ. РСР СРРСРССРСС СРССРРССССС РІ СРРРР. Евроремонт

В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разр

В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разрабочиков проекта. Это прерогатива только функционального управляющего. В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функциональному управляющему, который и несет ответственность за формальную оценку работы отдельных служащих. Иногда компании хвастаются, что они используют сильную, ориентированную на проект матрицу, хотя при внимательном рассмотрении оказывается, что управляющие проектом принимают незначительное участие в оценке деятельности персонала и его стимулировании. Матричная структура управления и вообще, и в частности имеет уникальные слабые и сильные стороны. Можно прежде всего отметить следующие преимущества матричных структур: Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды. Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях. Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд, специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. В других случаях руководителем может быть функциональный управляющий.

Итоговый ранг проекта рассчитывается по формуле: I (К

Итоговый ранг проекта рассчитывается по формуле: I (К. х Р.), j = 1 -5-П где: К вес критерия, Р оценка критерия по пятибалльной шкале, 1 порядковый номер критерия, п количество критериев. Примеры описания критериев оценки проектов приведены в таблице 2.2. 5Чистая приведенная стоимость (NPV)1Определяет прибыль за период с учетом текущей стоимости годовых чистых денежных притоков, рассчитываемой с применением коэффициента5 NPV свыше 50 млн руб. 4 NPV от 10 до 50 млн руб.дисконтирования: [Чистая приведенная стоимость] =3 -NPV от 5 до 10 млн руб.= ? t [Ожидаемый ежегодный денежный приток (экономия)]/(1+ Е)1 -2-NPV от 1 до 5 млн руб.- I t [Объем инвестиций в проект] / /(1+ Е)*,1 NPV от 0 до 1 млн руб.где Е коэффициент дисконтирования, t количество лет0 NPV отрицательная6Доля3Определяет стоимость проекта в процентах к общему объему инвестиций предприятия:5 менее 3%инвестиций 3 от 3 до 10%[Доля инвестиций] = = [Объем инвестиций в проект] /1 от 10 до 20%/ [Общий объем инвестиций] х 100%0 более 20%Рисковые критерии7Конфликт ресурсов1Определяет время, на которое занимаются стратегические (ограниченные) ресурсы предприятия с интенсивностью более 50%5 до двух недель 3 от двух до десяти недель 1 от 10 до 25 недель0 более 25 недель о i го "5 Р= а 050 Н S - ш t 1 5 1 1 Ч с " ш - F, ь- х о ш н О- ш ш сз ш |- 5 о с го о го- g 0. а х ф COD. I ю о X |? О JS m ^ о 5 га о ш ш х о с? н >. 5 ? о С X ф К О I Ф а. Е ! Ф л со j ь: ? 5.' Ф га 1 ct ш Ф О. =; s О с; с га о св о: S о. Ф s I Ф с; со о; s s о s -о. а ? 5, ф о х о. О со х я * о - 1 о. s о: 3 о 5 5 ф 5 а _ с -о s 5 s X ф х 5 Ф о ф Q. Q. Ф X 5 а ф х -в-S о к S г 5 с; св со Ф s с; о: ф s _ Ч х _ го Ф с* s о. а. s тесе; п с - s >, о со Q. <- СО s О. ф S S Q. о с о о S ш . н 5 со х се s Q ф s о ? 5 g �� Ф х о ш а ф а. I- х |- с о О S Q. к X 1 X с ф S I о 2 сС С О. ф 5 г с? о ф а. о- * с 2 Q го Ф о. СО о ^ s ш D. Ф х л 4 . О о Н Ю Ф СО 5 а Технический проектный офис Большой объем необходимых, но рутинных операций по поддержке управления портфелем проектов делает необходимым создание специализированного подразделения, обеспечивающего поддержку деятельности руководства проектов и рабочих групп Технического проектного офиса (ТПО).

Ну и что? Позвольте им совершать ошибки

Ну и что? Позвольте им совершать ошибки. Это не означает, что вы не сможете отдавать предпочтение собственному решению (лишь время от времени) или придавать проекту определенную направленность. А вот если люди поверят, что им не разрешено совершать ошибки, они четко осознают, что вы им не доверяете. Нет лучшего способа воспрепятствовать формированию команды. Большинство руководителей ставят себе отлично за знание того, когда людям можно доверять, а когда нет. По нашему опыту в части недоверия очень многие руководители ошибаются. Они следуют исходной посылке, что люди могут работать совершенно автономно, если работают правильно. В результате никакой автономии нет. Единственная свобода, имеющая какой-либо смысл, - это свобода поступать не так, как поступил бы руководитель. Это верно и в более широком смысле: право поступать верно (в глазах руководителя или в глазах правительства) значения не имеет; свободу дает лишь право ошибаться. Самые очевидные уловки руководителя, занимающего оборонительную позицию, - это навязанные Методологии (Мои сотрудники слишком тупы, чтобы создавать системы без Методологий) и вмешательство в технические вопросы. И та и другая обречены на неудачу в долгосрочной перспективе. Кроме того, подобные уловки способствуют эффективной травле команды. Испытывая недоверие со стороны начальства, люди не слишком склонны объединяться в команду. Бюрократия В исследованиях, проведенных в 70-е и 80-е годы, Кейперс Джоунс (Capers Jones) показал стоимость разработки систем, разбив виды работы на категории. Одной из таких категорий стала бумажная работа (в главе 17 названная писаниной). То, что Джоунс называет бумажной работой, - по большей части бездумное перекладывание бумажек, поскольку время, необходимое для заполнения этих бумажек информацией, должно быть посвящено другой работе - анализу, проектированию или же планированию тестов. Иными словами, эта категория Джоунса идентична обычной бюрократии. Джоунс сделал вывод, что бумажная работа находится на втором месте по затрате времени в процессе разработки систем.

Мы не хо¬тим сказать, что одна из жертв могла бы остановить процесс, заявив: «Нет, я не стану работ

Мы не хотим сказать, что одна из жертв могла бы остановить процесс, заявив: Нет, я не стану работать в шумном, тесном, открытом для посторонних глаз месте. Но все мы вместе недостаточно громко и недостаточно много кричали о разрушительных побочных эффектах экономии денег на площадях. В большинстве своем мы полагали, что повышение уровня шума и уменьшение рабочих площадей отрицательно влияет на производительность, но молчали, потому что не имели достаточных количественных улик, Роскошь 93 подтверждающих нашу позицию. Впрочем, мебельная полиция не предоставила вовсе никаких доказательств в поддержку своей убежденности, что люди имеют одинаковую производительность, будучи селедками в бочке или находясь в просторных офисах. Мебельная полиция просто заявила, что это так. Мы должны учиться у них отвечать теми же средствами. Так, первым шагом к разумной среде станет программа многократных утверждений. Если вы считаете, что среда работает против вас, то должны заговорить об этом. Необходимо создать форум, чтобы и другие могли присоединить свои голоса, возможно даже исследовать, как люди оценивают свои рабочие условия. (В одном подобном исследовании, проведенном в компании-клиенте, сотрудники обозначили семь отрицательных аспектов своей работы как ограничивающие производительность. Первые четыре из семи были связаны с шумом.) По мере того как люди начнут осознавать, что не одиноки в своих чувствах, будет расти и осведомленность в области влияния среды. И по мере распространения этой осведомленности станут заметны два положительных эффекта: во-первых, среда немного улучшится в результате повышенного внимания к шуму и вынужденным перерывам; во-вторых, исчезнет согласие жертвы. Теперь высокопоставленным руководителям станет сложнее предпринимать какие-либо шаги по улучшению производительности, не обратив некоторое внимание на параметры среды. Не ожидайте, что правящая элита попадает на спины и вытянет лапки только потому, что вы начали свою кампанию. Есть (по меньшей мере) три аргумента против, и они не замедлят проявиться: Людям не нужны роскошные офисы, люди для этого слишком умны.

Она разослала график преобразования рабо¬чих станций по электронной почте, с тем чтобы персонал мог

Она разослала график преобразования рабочих станций по электронной почте, с тем чтобы персонал мог выбрать наиболее подходящее время для подключения своих компьютеров. 70% персонала откликнулось на ее просьбу, а с остальными она оговорила график преобразования по телефону. Первые 6 недель проекта прошли относительно гладко. Серверы NT поступили вовремя и были установлены в соответствии с графиком. Запуск системы был задержан на 3 дня, так как начальник пожарной охраны решил проверить электропроводку раньше времени. Янг никогда не встречалась с ним раньше, и ее очень удивили его мелочные придирки. Им не удалось пройти проверку, и потребовалось еще три дня, чтобы кое-что переделать. Слух о том, что они не прошли противопожарную проверку, распространился по институту. Кто-то даже прикрепил шутливую табличку на дверь их офиса. Позже Янг узнала, что после недавнего пожара в городе начальник пожарной охраны получил предписание особенно тщательно проводить подобные проверки. Для перевода данных на новую базу данных Огас1е потребовалось несколько больше времени, чем планировалось, так как новая версия оказалась несовместимой со старой. Это увеличило продолжительность проекта еще на три дня. Проект вступал в четвертую, последнюю стадию перевод клиентских компьютеров в режим рабочих станций NT. Ее персонал на этом этапе должен был ликвидировать старую систему и установить новое программное обеспечение на всех компьютерах в институте. По графику на каждый компьютер отводилось два часа, и в день нужно было обслужить 10 компьютеров, чтобы обеспечить соответствующую поддержку на случай, если что-то пойдет не так. Янг решила начать с офиса директора и сказала ему, что все идет по плану. Но вскоре стали возникать мелкие проблемы. Сначала часть персонала забыла, в какое время у них будет проходить переоборудование. Ее команде пришлось ждать, пока персонал закончит работу, и они смогут начать подключение компьютера. Потом оказалось, что в некоторых компьютерах несовместимы драйверы, и команде потребовалось дополнительное время, чтобы скачать новые драйверы из Интернета.

Все воздравляли Майка Росаса

Все воздравляли Майка Росаса. Известно было, что он станет руководителем этого важного проекта под кодовым названием Ягуар. Кртда ликование утихло, Росас поглядел в окно и задумался над тем, куда же он влез. Проект Ягуар задумывался, как высокопрофильный, призванный в дальнейшем обеспечивать правительственные заказы. Возросшая конкуренция подняла планку ожиданий относительно сроков выполнения, качества, надежности и цены. Он знал, для того чтобы удовлетворить требованиям проекта Ягуар, потребуются коренные изменения в том, как Orion организует и управляет проектами. Управление проектом в Orion Orion был отделением крупной аэрокосмической компании со штатом в 7000 человек. Orion из проектной организации превратился в матричную, для того чтобы сдерживать затраты и лучше использовать ограниченные ресурсы. В любой момент Orion был готов работать над 35 крупными проектами, подобными проекту Ягуар, и над 3050 небольшими проектами. Управляющие проектами обговаривали назначения работников на тот или иной проект с вице-президентом по хозяйственной деятельности, который в итоге утверждал назначения. Достаточно часто бывали такие ситуации, что один и тот же инженер в течение недели работал над 23 проектами. Рис. С8-1 показывает организацию управления проектом разработки нового продукта в Orion. Руководитель команды Рис. С8-1. Организация управления проектом разработки нового продукта в Orion Управление проектом сводилось только к дизайну и разработке нового продукта. Когда окончательный вариант проекта и модель были выполнены, их передавали в производственный отдел для изготовления и доставки клиенту. Управленческая команда из 4 человек осуществляла контроль за работой, и их обязанности кратко изложены ниже: Управляющий проектом отвечает за все аспекты проектирования и разработки продукта. Управляющий по планированию и контролю отвечает за создание общей сети проекта, составление графиков, управление сметой, контроль и оценку программы проектирования и разработки и подготовку отчетов о состоянии работ.

Буфер времени слияния вводится в сеть там, где некритические пути сливаются с критическим путем

Буфер времени слияния вводится в сеть там, где некритические пути сливаются с критическим путем. Эти буферы помогают предотвратить отставание операций на критическом пути. Буфер ресурса времени вводится, когда для выполнения операции требуются дефицитные ресурсы. Отсутствие ресурсов может вызвать появление критического пути, отличающегося от первоначального, и привести к задержке проекта. Вспомните, что ресурсы могут перемещаться по сетевому графику беспорядочно, поскольку они направляются именно на те операции, в которых они используются, но логические зависимости операций при этом остаются нетронутыми. Элиах Голдрэт создал фразу критическая цепочка (С-С), чтобы показать, что сетевой график проекта может быть ограничен как ресурсами, так и логическими зависимостями. Все эти буферы сокращают риск отставания выполнения проекта и повышают шанс его раннего завершения. Сторонников у метода С-С в планировании проекта сегодня немного, но у него есть перспективы. Например, Harris Semiconductor сумел построить новые автоматизированные установки по производству тонких кристаллических пластин за 13 месяцев, используя метод С-С, тогда как обычные сроки составляют от 26 до 36 месяцев. Авиационная промышленность в Израиле использовала метод С-С для сокращения времени технического обслуживания самолета с двух месяцев до двух недель. Успешное выполнение проекта требует, чтобы его участники сократили свою оценку времени, для чтобы устранить то время, которое выделение на всякий случай, и использовать время 50/50. Это значит, что руководители должны спокойно отнестись к тому, что приблизительно половина операций проекта потребует больше времени для выполнения, чем предполагалось. Метод С-С в значительной степени зависит от пристального и частого мониторинга прогресса критической цепочки по проценту завершения и оставшегося времени, чтобы это время не было потрачено впустую между двумя последовательными операциями. Необходимо тщательно управлять буферами и сокращать множественность задач для людей, насколько это возможно.

Для дру¬гих эта интеграция будет означать установление связей между уже име¬ющимися разрозненными п

Для других эта интеграция будет означать установление связей между уже имеющимися разрозненными подсистемами и перенос внимания на систему в целом. Чтобы стать эффективными менеджерами проектов, профессионалам, в придачу к умению руководить и создавать команду, потребуются знания в области методов современного планирования и контроля за проектами. Другим придется к их имеющимся административным навыкам добавить способность вдохновлять и руководить группой, состоящей из разных профессионалов, доводя работу до завершения проекта. В центре внимания при интеграции в управлении проектом находятся две ключевые области. Первая это интегрирование проектов со стратегическим планом организации. Вторая интеграция внутри процесса управления реальными проектами. Каждой из этих областей будет уделено внимание ниже. Интегрирование проектов со стратегическим планом В некоторых организациях отбор и управление проектами зачастую не соответствуют стратегическому плану организации. Стратегические планы пишет одна группа менеджеров, проекты отбирает вторая, а разрабатывает их третья. Подобные независимые решения, принимаемые различными группами менеджеров, создают условия, ведущие к конфликтам, неразберихе и довольно часто к невозможности выполнить требования клиентов. В таких условиях ресурсы организации растрачиваются на проекты, не приносящие прибыль. В интегрированной системе управления проектом все части взаимосвязаны. Изменение в одной части влияет на систему в целом. Каждая организация работает на удовлетворение потребностей клиента. Таким образом, клиент определяет смысл работы организации. Долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия вырабатываются для удовлетворения потребностей клиента. Разработка целей и стратегии организации зависит от внешних и внутренних факторов. Внешними факторами, как правило, считаются политические, социальные, экономические и технологические; они показывают, что можно (возможности) и чего нельзя (опасности) делать при выборе направления развития организации.

История и современность 98 64 3 Управление проектом УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Управление проектом

История и современность 98 64 3 Управление проектом УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Управление проектом. История и современность 68 100 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 102 72 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Управление проектом. История и современность 77 109 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 110 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 111 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Классификация проектов и разновидности проектного управления 91 115 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Классификация проектов и разновидности проектного управления 96 97 118 Управление проектом УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Классификация проектов и разновидности проектного управления 101 121 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Классификация проектов и разновидности проектного управления 105 124 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Классификация проектов и разновидности проектного управления 125 109 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Классификация проектов и разновидности проектного управления 111 ПО УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ИЗ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ИЗ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 131 116 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 119 132 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 119 133 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 134 120 I Организационная структура управления проектом 122 136 I Организационная структура управления проектом 122 123 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом I 124 137 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 127 140 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 141 130 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 142 133 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 143 135 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 137 144 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 137 136 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 137 136 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 137 145 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 146 138 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 139 138 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 139 138 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 147 140 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 141 140 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 141 140 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 148 140 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 142 149 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 142 150 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 144 152 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Организационная структура управления проектом 147 157 Сетевые модели 158 154 Сетевые модели 155 154 Сетевые модели 155 154 Сетевые модели 159 154 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 157 162 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 158 163 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 158 164 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 158 159 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 161 166 6 Управление проектом Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 167 - 167 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 168 164 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 169 164 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 165 164 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 171 166 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 172 169' Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 173 169' Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 174 169' Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 175 170 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 176 170 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 177 172 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 178 172 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели 179 175 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели 180 175 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 176 181 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 176 177 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 176 184 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 185 ,182 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 185 187 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 193 186 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 195 196 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 196 200 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 197 200 Сетевые модели 203 198 Сетевые модели 203 202 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 204 199 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 200 206 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 201 209 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 208 209 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 208 209 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 205 210 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 206 216 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 218 207 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 218 208 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 209 220 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 221 220 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 221 220 Сетевые модели i УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 210 223 Сетевые модели i УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 222 223 Сетевые модели i УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 222 223 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 225 212 8 Управление проектом Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 227 213 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 227 214 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 227 226 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 215 229 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 216 229 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 231 217 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 231 218 Сетевые модели I УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 233 219 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 234 220 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 234 235 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 234 221 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 237 222 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 237 236 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 237 223 Сетевые модели УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 224 239 Сетевые модели 241 225 Сетевые модели 241 240 Сетевые модели 241 240 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 227 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 245 228 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 245 229 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 245 244 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 246 232 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 251 234 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 255 236 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 237 256 9 Управление проектом УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 238 256 9 Управление проектом УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 239 259 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 240 259 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 244 260 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 245 268 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 271 248 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 275 249 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 250 276 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 277 276 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 277 276 Сетевые модели (дополнительные методы) 253 279 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 254 282 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 285 255 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Сетевые модели (дополнительные методы) 287 257 Менеджер как руководитель комиссии Менеджер как член комиссии Проектный день1--23-45-67Рабочий день183--184185186187188--189Календарный день7.

Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, в то же время назначены на проект с

Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, в то же время назначены на проект с полной или частичной занятостью в зависимости от необходимости участия их в проекте. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту. Исходя из количества представителей тех или иных отделов можно предположить, что проект 1 представляет собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса, проект 2 является разработкой нового продукта или исследованием рынка, проект 3 касается внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. Во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою обычную работу. Не существует единственного руководителя, которому подчиняется руководитель проекта. Если проект является одним из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Нередко руководитель подчиняется кому-либо из функциональных руководителей, задействованных в проекте, особенно если этот функциональный руководитель вносит самый большой вклад в реализацию проекта. Так, несколько проектов в области математики, осуществляемых в Управлении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться руководителю математического направления. Часто руководитель проекта подчиняется, непосредственно генеральному директору компании или одному из его заместителей. Помимо сильных и слабых матричных структур существует много различных организационных структур, которые можно определить как сбалансированные матричные структуры (сбалансированные матрицы). В таких матричных структурах руководитель проекта имеет равные с функциональными руководителями полномочия, а количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60% их общего объема. Руководитель проекта в сбалансированных матрицах работает на постоянной основе, проект может иметь временный штат.

Плани¬руя эту РєРЅРёРіСѓ, РјС‹ рассчитывали написать именно С

РРРРР��ВССС ССС РєРР��РіС, РС СРСССР��ССРІРРР�� РРРїР��СРСС Р��РРРРР СРРєСС РіРРРІС. РС РСРР�� СРІРСРРС РІ СРРР. РРСРРРР�� СРРє СРРРРР РґРРСРСССС РґР СССР�� РІРРїСРСР Р�� РґРСС СР��СРВСРРС РїСРРєСР��СРСРєР��Р ССРРґССРІР, СРїРСРРССРІСССР��Р РєСР��ССРРРР��РРСР��Р��? РС РРРґРРВССРІСРР РІСР СРІРР�� СРїРСРРРРССР��, РІРСС РРС РРїСС, РС РРґРРРРР РїСРРРРРС РРРіР��РєРР Р�� СР��СССР РІРґРСРРРІРРР��РР. РРС СРРє ССР РІСРіРСРґРРР РР ССРРґР��Р�� РїРРРР��СРРІРРР��С... РРРРґС РїРРРРР Р�� СРРРР��РРСР��РР РРР РїСР��СРРСС РРСРєРРСРєР СРР ССРРРєРССССС С ССРРІРРРРР СРРРСРРСССС. РРСРРРСС РІСР С СРРіР, ССР РС РїСРССР РР СРРРіРР�� РїСР��РґСРРСС СРССС СРСРРїСРРІ РґРС ССРР РіРРРІС, РРССССРІ РР СР��ССР РРРС. РС РСВРР�� РіРСРРІС РРРРРРіР СРРСР��СС СРІРР�� РРРР��СР��Р��, РР РР РРССРРСРєР РР. (ВРРРС СРїРВСРРРРІ СРїРСРРССРІРРІРСС РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� РєРРРРРґ?В) РСРРР ССРР, ССР РІ СРР-СР РРРїСРРІР��РСРР СРРР Р��РґРС РіРРРІС. РРРІРСРРР РРєРРРРРСС РССРС Р СРР, ССР РєРВРРРРґС РРРРР РРССРРІР��СС РєСР��ССРРРР��РРРІРСССС. РСР РРРІРРРРРРР. РРРРР РРВРґРССССС, ССР РРР�� РєСР��ССРРРР��РССССС, РРРРР ССССРСС РїР РґРСРРІС РІ РРРґРРРґР РР СРіРРРР��СС, РРРРР РєРРє-СР ССР��РСРР��СРРІРСС РїРРІССРРР��Р РІРСРССРРССР�� РєСР��ССРРВРР��РРСР��Р��, РР РРРІРРРРРРР РРРСР�� СРР��РІРССРРСРСР РєРСРРР��РРСРС. РСРСРСС СРР��СРєРР СССРїРРє, ССРРС Р��Р СРїСРРІРССС. Р СРРґР СРР��РРРР��С РРРїСРСРРІ РРР РїСР��СРРСС Р��РРРРР��СС СРРРІРСС. Бесплатная интернет реклама

Несколько лет воздействия беллофо¬на, и мы все начнем

РРСРєРРСРєР РРС РІРРРґРРССРІР��С РРРРРСРВРР, Р�� РС РІСР РРСРРР РїРРєСРїРСС СРРІРСС Р��Р РРРРІРРС Р��РР�� РРСРР��. Р РРСР СССРВРР, РІРРРРРРР, РґРРР РРСРРС СРСРіРРІРСС СРРР РІ СРССРРє. РРРРєР�� Р��Р СРєРРРїР РРРРСРР, Р��ССРСР��С РР Р��РРРРР��СС. РРРРСРР СРР СССРССРІСРС Р�� РСРґРС СССРССВРІРРІРСС. РС РРРіР РРРСРС Р��РРРРІР��СССС, РґР ССР Р�� РР�� Рє СРРС. РРСРРРРРРР, РїРВРїССРєР СРСРСС СРРРСРРС С СРРРСР��С ССРРРРІ РїСР��РІРРґРС Рє СРРІРРССР��Р��. РР РССС РРїСРРґРРРРРСР СРРіР��, РєРСРССР РїРРРІРРССС РР��РР��РР��РР��СРРІРСС РССР��СРСРРСРРР РІРРРґРРССРІР��Р РСРІРРРєРССР��С РРІРРРєРРІ. РРР��РРРРР РІРРРСР СРРі - РСРРРРСС, РРВСРєРРСРєР СР��РСРР СРРРСРР ССРССРІСРС РІ РїРРРР��СРРІРРР��Р�� РРСРРіР РІСРРРРР��. РРССР РР�� РІС РїСРССРІРРСР РРСРРґС С РєРРРРРіРРР�� Р��РР�� РґССРССРР��, ССРРС РСРІРВСР��СС РР РРІРРРРє? РРРСРРРССС, РґР. РС РґРРР РР РРРґСРСРІРРСРСС Р РІРРРРРРРВССР�� РР РРРіР РР РСРІРСР��СС. РР РІРРґС ССР РРСССРРР��Р РРСР��С РїСР��РСР��РїРРІ СРїСРВРІРРґРР��РІРССР��; РРРСРС РСРІРРРєРСССС РС СРІРР��С РґРР РР��СС РїРСРРС, ССР РєСР-СР РіСРРРєР (РРРРРРРРРРРРРРРРРРРРРР!) ССРРСРС РІРСРРіР РІРР��РРРР��С. РС РР СРРСРєР РґРРРРСР ССР СРРР��, РР Р�� РїРРРІРРСРСР РґРРРСС ССР С СРРРР. Р РІС РРССРРСРєР РїСР��РІСРєРР�� Рє РїРРґРРРРРС РРРСРїРССРРРРРР��С, ССР РРґРІР РРРРСРРСР РРіР. РР��СС РІ СРРСС РРРІРРРСРРР��РСС СР��ССРСР��СС ССРРРРІР��ССС ССРР, ССР СРРєРР РїРРІРРґРРР��Р РРСРРССРР. Продвижение услуг